Er is bijna geen ontkomen aan. Meningen, hapklare tips, goed bedoelde adviezen, wijze quotes. Op sociale media, in de krant, aan de koffietafel. We delen artikelen en liken quotes dat het lust is. Ik vraag me af of je daar nou echt wat van leert. Ik mis soms ambiguïteit en ik verlang steeds meer naar verhalen met een open einde. Naar de vraagtekens die me inspireren tot een kleine persoonlijke zoektocht, die gedachten op gang brengen die echt van mij zijn. Ik wil af en toe het gevoel hebben zelf een bron van wijsheid te zijn zonder andermans bespiegelingen te herkauwen. Durf je als manager, leider of adviseur een open einde te creëren? En mensen weer autonoom te laten denken?
45 Years
Ik zat laatst met mijn vrouw te kijken naar de film “45 Years” (2015). Een verhaal over een ouder stel. De man is van slag als hij het bericht krijgt dat een oude liefde is overleden. Als de vrouw probeert te begrijpen wat er bij haar man gebeurt, belandt het echtpaar in een vertrouwenscrisis. De film eindigt met ‘half close-up’ van man en vrouw samen. Vrouw kijkt weg en man kijkt haar aan. Een mooi open einde, vond ik. Ik vroeg terloops aan mijn vrouw op de terugweg naar huis wat ze dacht dat de blik van de vrouw betekende in dat laatste shot. Tot mijn grote verbazing kon ze dat precies uitleggen. Ze snapte ook niet dat ik dat niet meteen had begrepen. We liepen in stilte verder en opeens vroeg ze wat ik dacht van de blik van de man in dat shot. Ik zei dat de man niet zoveel dacht op dat moment. Net als ik eigenlijk. Voor hem was de kou wel uit de lucht, legde ik uit. Mijn vrouw moest lachen. We zijn toen maar wijntje gaan drinken omdat we ons realiseerden dat we allebei een totaal andere film hadden gezien. Het was een genot om elkaars perspectieven te delen. Het ging dagen daarna nog over de film, over ons persoonlijke leven en over ons leven samen.
Het begint pas bij het einde
Wat is er toch zo mooi aan open eindes? Sinds de klassieke oudheid, Shakespeare tot aan de moderne tijd verhalen we existentiële thema’s als vrije wil, macht en liefde op twee manieren. In de komedie vorm, waar alles op het einde bij elkaar komt en goed afloopt. En in de tragedie vorm waarbij alles uit elkaar valt en eindigt in ambiguïteit. In de geschiedenis van de film ontstaat in de zeventiger jaren in America een trend waarbij films als “A Clockwork Orange” (1971) met een ambigue einde een even grote blockbuster blijkt te kunnen zijn als “Jaws” (1975) dat een klassieke verhaallijn volgt. Jonge filmmakers als Robert Altman en Sydney Lumet keken naar niet-Amerikaanse regisseurs als Buñuel, Visconti en Kurusawa. Hitchcock, meester in het creëren van een wereld waarin het onverklaarbare en het onvoorspelbare je blijven achtervolgen, laat “Psycho” (1960) eindigen met het grijnzende gezicht van Norman. Het stopt niet bij de aftiteling. Terwijl we de bioscoop uitlopen, gaat de film verder, met onze eigen angsten, waarden en overtuigingen.
Open endings point out holes in our own ways of interpreting reality – Kalai Chelvan, filmcriticus
We willen graag weten hoe het zit, maar we begrijpen dat we het pas echt snappen als we het door hebben (vrij naar Cruijff). En daarvoor moet je het antwoord zelf vinden en niet cadeau krijgen. Geen tips van anderen dus. Maar nadenken kost tijd, veronderstelt ruimte in je hoofd en het moment van niet-weten voelt onbehagelijk. We hebben op school al geleerd antwoorden te reproduceren in plaats van elkaar vragen te stellen en ons te verwonderen.
Dit zit er zo ingebakken dat ik zelfs niet precies weet hoe ik deze column nu verder moet schrijven. Veel blogs openen met een interessante vraag en eindigen dan met een de verplichte “Vijf manieren om….” en “Tien stappen tot ….” En die kant wil ik juist niet op.
Een organisatie verandering met een open einde
Een eigen verhaal met een open einde lijkt me het beste. Drie jaar had ik gewerkt als organisatie-coach op een Nederlandse locatie van een grote multinational. Ik was begonnen met een individueel coachingstraject van MT leden van de productieafdeling in het kader van Lean. Daarna ontstond het idee om deze managers een opleiding te laten ontwerpen en faciliteren voor hun teamleiders. We ontwikkelden een 2-daagse training en de managers stonden voor hun teamleiders een training te verzorgen over feedback geven, kernkwaliteiten, met rollenspellen. Het succes hiervan schaalden we door naar de teamleiders zelf. Die op hun beurt voor hun operators trainingen en workshops ontwikkelden.
Er ontstond in de loop van het traject een nieuwe vorm van openheid, met moedige gesprekken en een groeiend onderling vertrouwen. Gemengde groepen van verschillende afdelingen en diverse hiërarchische lagen werkten in designteam aan relevante thema’s. Sessies met talking-sticks en openhartige check-ins leidden tot innovaties en krachtige experimenten. Tevreden gaf het MT na drie jaar aan zonder mij verder te kunnen. Er volgde een afsluitende dag met een terugblik over het hele traject. Geen open einde zou je zeggen. Totdat ik een jaar later een bericht kreeg van een teamleider: “Jouke, het saamhorigheidsgevoel is totaal verdwenen, ik voel me alleen. Ieder zit weer op zijn eiland….” Ik heb nog geprobeerd om weer met de organisatie in gesprek te raken. Zonder succes. Ik had de grip verloren.
Ik rij er soms langs, langs die locatie. Ik vraag me af wat ik over het hoofd gezien heb. Hoe anderen ernaar kijken. De ambiguïteit van het open einde, waar een gat zit in mijn beleving van de werkelijkheid. En een verhaal dat stemt tot nadenken. Dat stopt en doorgaat. Ik hou er wel van.
Jouke Kruijer is organisatie-coach en kunstenaar.
Leave a Reply